Met Dopper liet Merijn Everaarts de wereld kennismaken met zijn oplossing tegen wegwerpplastic. De iconische waterfles is in menig huishouden niet meer weg te denken. Maar voor de ondernemer is geen – juist –  water te diep; met de oprichting van coworkingspace Oceans en plant-based restaurant Mama Gaia zet hij zijn missie voort. MASTERS ging in gesprek over zijn inzet voor een duurzamere toekomst, zijn ‘douchemomentje’ en sabbatical: ‘Ik zou eigenlijk drie maanden weg gaan, dat is uiteindelijk anderhalf jaar geworden.’

Wanneer ben jij gestart met Dopper? 

‘In 2009 ontstond het idee voor Dopper op een mooie Indian Summer Day in oktober. Van origine kom ik uit de horeca- en evenementenbranche en tijdens mijn werk begon het besef van de overmatige plastic verspilling te knagen. De impact van plastic afval werd nog duidelijker tijdens een strandwandeling in Bloemendaal, waar ik zag dat het afval niet adequaat werd opgeruimd. De inspiratie om een duurzame oplossing te vinden werd verder aangewakkerd door het bekijken van een documentaire over de plastic vervuiling op televisie. Dit leidde tot het idee om een beweging te starten tegen wegwerpplastic en voor het promoten van kraanwater. Ik kan er namelijk nog steeds niet met mijn hoofd bij dat mensen betalen voor mineraalwater in flessen, terwijl het lekkerste water in Nederland gewoon uit de kraan komt.’

Dus het probleem had je in de smiezen, wanneer kwam de oplossing? 

‘Ik was aangesloten bij een Creative Hub in Haarlem. Ik pitchte hier het idee om een movement te starten tegen wegwerpplastic en voor kraanwater. Het enthousiasme was groot en iemand stelde voor om een fles te maken. Dus gingen we aan de slag en ontwierpen een fles. Deze werd alleen heel lelijk… In 2010 organiseerden we een ontwerpwedstrijd die we door middel van een flashmob onder de aandacht wisten te brengen. De video ging compleet viral. De ontwerpwedstrijd, die hierdoor veel inzendingen opleverde, deed me beseffen dat er echt potentieel in het idee zat. Vervolgens ging ik op zoek naar een producent en slaagden we erin om via crowdfunding € 110.000 in te zamelen om het project van de grond te krijgen. Gedurende driekwart jaar betrokken we onze supporters intensief bij het maken van de fles.’

Had je ooit verwacht dat het zo’n succes zou worden?

‘Nee, echt niet. Destijds streefde ik ernaar om in mijn hele leven 350.000 stuks te verkopen, maar dat aantal is inmiddels gegroeid naar zo’n 2 miljoen per jaar… Ik heb minstens drie jaar lang elke dag geloofd: ‘’Morgen bestelt niemand meer.’’ Eerlijk gezegd denk ik dat af en toe nog steeds. Maar mensen blijven toch bestellen. Het doel is nooit geweest om zoveel mogelijk flessen te verkopen. Als het probleem is opgelost, heeft iedereen gewoon een duurzame waterfles met tien jaar garantie. Maar er zijn nog steeds mensen op deze wereld die nog geen Dopper hebben, of geen duurzame waterfles. Daarnaast kunnen er natuurlijk meerdere Doppers in iemands leven zijn. Alhoewel ik me wel schuldig voel als deze ongebruikt in een la blijft liggen; je kunt ze dus terugbrengen naar de winkel waar je ze hebt gekocht, dan komen ze weer bij ons terecht en kunnen wij er weer nieuwe van maken.’

”Ik kan er nog steeds niet met mijn hoofd bij dat mensen betalen voor mineraalwater in flessen, terwijl het lekkerste water in Nederland gewoon uit de kraan komt”

 

Welke landen zijn al ‘verdopperd’?

‘We verkopen inmiddels in 100 landen en zijn serieus bezig met onze missie om plastic afval terug te dringen. Maar onze focus ligt vooral op Europa. We houden daarbij de olympische cyclus aan, dus momenteel ligt de nadruk op Frankrijk.’ 

Ooit lag de focus wel buiten Europa, maar rond 2014 ging dit bijna mis… 

‘In die jaren heb ik veel geleerd. Ik was sterk gefocust op het verhogen van de omzet en minder op de cashflow. En met vestigingen in San Francisco en Hongkong liepen de kosten hoog op. De prijzen liggen daar veel hoger dan in Nederland, daarnaast bevond Dopper zich in een beginnende markt, dus als je dan op ooghoogte in winkels wil liggen, moet je daar ook vet voor betalen. Ook leed mijn gezin onder de situatie; ik was veel van huis, wat uiteindelijk zijn tol op mijn relatie eiste. Al deze factoren speelden tegelijkertijd een rol, wat leidde tot een intense periode waarin ik mezelf tegenkwam. Door meerdere mensen werd ik dat jaar al gewaarschuwd dat het de verkeerde kant met het bedrijf op ging. Gelukkig had ik op tijd een ‘douchemomentje’ zoals ze dat noemen. Ik kwam tot het besef dat het niet langer kon. Uiteindelijk hebben we de knoop doorgehakt en besloten om onze koers te wijzigen. Het was een redding, hoewel het veel energie kostte.‘

Wat doe je nu anders?

‘We hanteren nu een strategie waarbij we stap voor stap uitbreiden naar nieuwe landen, zelfs tot op stadsniveau. Ons huidige plan omvat vier jaar waarin we werken met drie verschillende scenario’s per jaar. Het eerste scenario is een worst-case scenario, waarbij we nog steeds kunnen overleven, zij het met ingrijpende maatregelen. Het tweede scenario is financieel gericht, waarbij we streven naar break-even. Maar we richten ons natuurlijk op het derde; het commerciële scenario, waarin we streven naar groei en winstgevendheid. We hebben eigenlijk allemaal parameters ingebouwd om te voorkomen dat Dopper ten onder gaat. Zo sluiten we ook af per kwartaal. Zo kunnen we elk kwartaal evalueren wat onze prestaties zijn en ons plan aanpassen op de financiële situatie. Dit stelt ons in staat om bijvoorbeeld te kiezen voor – ik zeg maar iets – een extra activatie op Gare du Nord als we geld ‘over’ blijken te hebben. Bovendien hebben we onze bedrijfsstructuur aangepast naar een bottom-up benadering, waarbij iedereen in het team duidelijke taken heeft en verantwoordelijkheid neemt voor het succes van Dopper. Communicatie en samenwerking zijn essentieel, waardoor we beter kunnen anticiperen op uitdagingen en successen gezamenlijk kunnen vieren.’ 

”Ik kan heel slecht tegen medelijden”

In 2022 nam je een sabbatical, maar achteraf gezien was dit eigenlijk een periode van een burn-out. Wat hield je tegen om hier open over te zijn in je omgeving?

‘Ik kan heel slecht tegen medelijden, ook als andere mensen zich niet goed voelen. Ik ben opgegroeid in de horeca, waar het motto niet lullen maar poetsen geldt. Ziek zijn bestaat niet. Dus ik dacht: “Ik heb geen medelijden nodig en als ik zwakte toon, zullen mijn medewerkers dat misschien ook doen.’’ Ook was ik bang dat ik veel goedbedoelde adviezen zou krijgen en dat wilde ik niet horen. Ik wilde het zelf oplossen. Toen ik zei dat ik een sabbatical nam kreeg ik reacties als: ‘’Wat goed dat je dit voor jezelf doet’’. Dat hoorde ik toen liever, vooral omdat ik me gewoon heel slecht voelde.’ 

Wat was de druppel denk je?

‘Ik denk dat dit was toen medewerkers mij erop wezen dat ik aan het micromanagen was. Dit zit alleen in mijn aard, omdat ik ooit zo begonnen ben. Ik wilde alles precies zo hebben zoals ik het wilde. Gelukkig heb ik door de jaren heen geleerd dat hoe meer ik taken uit handen geef, hoe beter het bedrijf gedijt en hoe beter de medewerkers functioneren binnen hun eigen functies. In plaats van er altijd bovenop te zitten en te zeggen wat er anders moet, heb ik ontdekt dat het beter werkt als ik medewerkers hun eigen verantwoordelijkheden geef. Als je wil dat het anders gaat, moet je het namelijk gewoon zelf doen. Tijdens COVID ben ik gestart met mijn andere onderneming, een coworkingspace, Oceans, met een veganistisch restaurant, Mama Gaia. Toen we uiteindelijk open gingen, zat ik er meteen bovenop, tot frustratie van de medewerkers. Gelukkig hebben ze me daarop aangesproken. En als ze dat niet hadden gedaan, kon ik het wel aan hun gezichten zien… Toen realiseerde ik me dat ik letterlijk weg moest, weg uit het restaurant, want ik was er elke dag.’

”Toen realiseerde ik me dat ik letterlijk weg moest, weg uit het restaurant”

 

Heb je tips voor andere ondernemers om een burn-out sneller te herkennen?

‘Voor mij was het vermoeidheid. Ik kwam elke keer doodmoe thuis en ging om acht uur naar bed. Ik denk dat het meer persoonlijk is om te herkennen dat je gewoon niet lekker in je vel zit. Verder zijn goed bedoelde adviezen niet voor niets goed bedoeld. Vaak heb ik ze genegeerd, maar ik zou willen adviseren om er toch naar te luisteren.’

Wat is er veranderd na je sabbatical? 

‘Ik zou eigenlijk drie maanden weg gaan, dat is uiteindelijk anderhalf jaar geworden. Mama Gaia en Oceans draaiden goed. Het afvalprobleem is echter nauwelijks verminderd in die 14 jaar. Maar die strijd wordt geleverd door een fantastisch nieuw team, ik heb het kunnen loslaten. Dit gaf mij de ruimte om te ontdekken dat ik heel veel energie haal uit het inspireren van mensen. Mensen aanmoedigen om hetzelfde te doen als wat ik heb gedaan: het probleem in de wereld signaleren en er iets aan doen. We zitten in een transitie, maar er moet veel gebeuren. Ik hoop vooral ondernemers, maar ook managers en medewerkers, te enthousiasmeren om verantwoordelijkheid te nemen en het probleem aan te pakken. Dat kan op elk gebied zijn. Als je in het ziekenhuis werkt, kan het gaan over medicijnen. Als je in de meubelindustrie werkt, kan het gaan over het maken van meubels zonder schadelijke stoffen, enzovoort. Op elk gebied kun je het verschil maken door duurzamere keuzes te maken, met het oog op de toekomst van je kinderen en onze planeet. Daar help ik graag ondernemers in één op één-sessies mee, ook sta ik graag op verschillende podia om mensen te inspireren en te enthousiasmeren om in actie te komen.’