Met Azurite jaagt Mario Ridder doelbewust op de top. In het Huis van Delft bouwt hij aan zijn meest persoonlijke restaurant ooit: klein, compromisloos en volledig in dienst van de keuken. Geen nostalgie, maar honger naar perfectie, consistentie en erkenning. Azurite is zijn terugkeer naar het hoogste niveau, met één heldere ambitie: twee Michelinsterren.
Vormende jaren
Hoe kwam je vroeger in aanraking met de keuken?
“Ik wilde automonteur worden. Samen met mijn moeder ging ik naar de open dagen van de LTS. In de grote hal waar we binnenkwamen, splitste de wereld zich letterlijk in tweeën. Links loeiden de machines van de afdeling autotechniek: metaal, lawaai, blauwe stofjassen, vieze handen. Rechts bevond zich de consumentenafdeling: brood, maquettes, koken, bedienen. Het rook er goed, alles was schoon, er hing een bijna serene rust. Ik keek mijn moeder aan en zei: ‘Ik ga niet linksaf, ik ga rechtsaf, naar de keuken.’ Zo is het begonnen.”
Welke smaken uit je jeugd of keuken thuis zijn je het meest bijgebleven?
“Als jongetje stond ik al met regelmaat te koken, vaak voor mijn opa en oma. Dat begon met een uienstampotje: ui in de stamper, flink erop los stampen en wat frisdrank erbij, zodat het ging schuimen. Mijn opa en oma hebben uit liefde voor mij geproefd, maar het was niet te eten, haha. De smaken van vroeger die me het meest zijn bijgebleven, komen vooral van mijn oma. Zij kookte heel klassiek: hachée, bijvoorbeeld, op zo’n oud petroleumstelletje. Dat stond dagenlang te pruttelen. Die diepe, intense smaken van ui en vlees kan ik me nog steeds haarfijn herinneren. Het koken thuis werd ook gestimuleerd door mijn ouders. Die zeiden altijd: ‘Mario, kom erbij.’ Mijn vader had een eigen onderneming en was heel duidelijk: zijn kinderen mochten doen en laten wat ze wilden – hij zou ons altijd steunen. Uiteindelijk zijn mijn broer en ik allebei ondernemer geworden, ieder in een totaal andere discipline. Mijn broer is advocaat, ik ben horecaondernemer. De enige gemene deler is dat we allebei meester zijn: hij in de rechten, ik in de keuken.”
Wanneer besefte je: dit wordt meer dan een beroep, dit wordt mijn leven?
“Tijdens de koksopleiding werkte ik bij het voormalige Château Marquette in Heemskerk met twee uitzonderlijk bevlogen chefs, die hun sporen hadden verdiend in sterrenzaken in het zuiden van het land. Zij lieten mij zien wat koken op een hoger niveau écht betekent. Ze gaven me ook het vertrouwen: ‘Mario, je doet het hier goed. Je hebt absoluut de potentie om door te groeien in het hogere segment.’ Dat was in 1988. Ik heb toen brieven gestuurd naar zo ongeveer alle topzaken van Nederland. Eén daarvan was De Kersentuin in Amsterdam. Daar werd ik aangenomen als vierdejaars leerling – mijn eerste sterrenzaak. Daarmee proefde ik voor het eerst echt aan fine dining. Dat was opnieuw een flinke stap omhoog ten opzichte van waar ik vandaan kwam. Bij De Kersentuin werkte ik met John Sistermans, een markante persoonlijkheid in de horeca: een heel eigenzinnige keuken en een heel aparte manier van communiceren – daar houd ik wel van. Hij heeft mij veel geleerd, onder meer over topproducten. Vervolgens ging ik naar De Bokkedoorns van Lucas Rive. Dat was destijds het hoogste niveau in Nederland: twee sterren en nummer één in de Lekker-lijst. Daar heb ik met ongelooflijk veel plezier mijn vijfde jaar afgerond. Dat ik daar na mijn opleiding niet ben gebleven, komt omdat ik in dienst moest. Ik werd geselecteerd als privékok van de generaal, een fantastische baan. Ik heb zelfs twee keer de opleiding tot korporaal-majoor gedaan. Het leven in het veld, de bivakken, de kameraadschap – ik vond het geweldig. Na mijn diensttijd ben ik teruggegaan naar Jon Sistermans, die net de Marënhof was begonnen in Amersfoort. Daar heb ik drie, vier jaar gewerkt. Toen maakte ik de overstap naar Parkheuvel in Rotterdam.”
De weg naar de top
Bij Parkheuvel (1997–2006) maakte je onder leiding van Cees Helder de historische periode van drie Michelinsterren mee. Hoe was dat?
“Toen ik daar begon, had Parkheuvel twee sterren. In 2001 viel de derde. Het was het eerste restaurant in Nederland met drie sterren. Ineens zaten we zowel met de lunch als met het diner volledig vol. Er was een strak reserveringssysteem, waarbij je precies twee maanden van tevoren kon reserveren. Ging de lijn om tien uur ’s morgens open, dan was het restaurant vijf minuten later compleet volgeboekt. Met die constante drukte hebben we als brigade stap voor stap leren dealen. Cees is een chef met een uitzonderlijk goed smaakpalet. Misschien niet de meest uitbundig creatieve, maar zonder twijfel een van de meest consistente die ik ken. Hij zorgde ervoor dat in de keuken altijd de juiste mensen stonden – mensen die hem konden prikkelen en uitdagen. We hadden een duidelijke afspraak: elk jaar kwam de menukaart terug, maar de gerechten die bleven, werden beter. En er kwamen altijd twee nieuwe gerechten bij. Zo creëer je een voortdurende evolutie, een natuurlijke groei, zonder stil te vallen. Onze filosofie was simpel: we deden het beter óf we deden het niet. Hoe druk het ook was, ik zorgde als keukenchef dat we het aankonden. Ik heb nooit het gevoel gehad dat ik op mijn tenen moest lopen – ik had het onder controle. Terugkijkend was dat misschien wel een van de mooiste periodes in mijn horecaleven: volledige focus op product, op perfectie.”
Cees Helder was een bepalende leermeester. Wat is de belangrijkste les die je van hem hebt meegenomen?
“Hij was meer dan mijn leermeester, hij was mijn culinair vader. Zijn belangrijkste les: je moet geld verdienen. Klaar! Concepten die afhankelijk zijn van investeerders, lopen uiteindelijk altijd vast. Niemand doet iets oneindig. Een bedrijf móét selfsupporting zijn. Als je geen geld verdient, kun je simpelweg niet overleven. Ondernemen begint bij rendement. Dat was ook precies mijn uitgangspunt toen ik naar De Zwethheul ging, van Cees Wildschut. Voor mij is het altijd helder geweest: eerst moet er geld verdiend worden. Als dat niet lukt, kun je geen bedrijf bouwen.”
Jij kookte De Zwethheul (2006-2015) binnen zeven maanden naar twee Michelinsterren. Wat maakte dat ongekende momentum mogelijk?
“Dat had alles te maken met een goed doordacht plan. Wat wil je? Waar wil je naartoe? Vervolgens analyseer je wat er al staat en leg je daar direct je eigen filosofie overheen. Dat betekent: een andere manier van amuses serveren, een andere benadering van hapjes, een andere presentatie van het menu. En altijd vanuit één uitgangspunt: kwaliteit, kwaliteit en nog eens kwaliteit. Daarnaast hanteerde ik dezelfde filosofie als bij Parkheuvel: ieder jaar beter worden. Ik heb mezelf daar bewust op zo’n tachtig procent van mijn kunnen ingezet, om ruimte over te houden voor de volgende stap. Want als je altijd alles geeft, blijf je op één niveau hangen. Je wilt die curve omhoog zien gaan. Vandaag de dag werken we nog steeds volgens precies datzelfde principe.”
Je kocht De Zwethheul in 2009 van Cees Wildschut om het zes jaar later te sluiten. Hoe kijk je erop terug – trots of unfinished business?
“Unfinished business. Ik was in de race voor drie sterren, samen met Jacob Jan Boerma van De Leest. We werden intensief gecontroleerd. Soms kwam de hoofdinspecteur bij mij lunchen en zat hij diezelfde avond bij Jacob Jan aan tafel. We wisten dat we allebei in beeld waren. Tijdens zo’n controle serveerde ik een gerecht van tarbot. Perfect gefileerd, dacht ik. Maar er zat nog een minuscuul graatje in, doorgesneden door het fileermes. Na afloop lieten de inspecteurs het demonstratief op de rand van het lege bord liggen. In datzelfde jaar kreeg Jacob Jan zijn derde ster. Ik zeg niet dat dat graatje de oorzaak was, maar ik sluit het niet uit.”
Wat dacht je toen je dat bord terugzag?
“Gewoon: kut! Niet meer en niet minder. Je bent zo gefocust op wat je wilt bereiken, en dan weet je ook meteen: dit jaar wordt het ’m niet. En waarschijnlijk de komende jaren ook niet, want drie sterren worden niet zomaar uitgedeeld – dat is een lang project.”
Die tijd kreeg je niet…
“Ik wilde het vastgoed van Cees overnemen. De Rabobank ging akkoord met een lening van 1,4 miljoen. Maar Cees wilde 1,5 miljoen. Hij rekende mij af op de cijfers van de voorgaande twee jaar – die gingen door het dak. Hij wilde mij laten betalen voor mijn eigen succes, terwijl ik hem jarenlang veel geld heb laten verdienen. Dat tonnetje verschil werd een principekwestie. Toen heb ik gezegd: dan stopt het hier. Uit emotie. Als ik het niet had gedaan, waren we waarschijnlijk in de race gebleven voor die derde ster. Maar ja, zo ben ik: als ondernemer handel ik snel. Of het een breuk vormde tussen Cees en mij? 100 procent!”
Lag je daar niet wakker van?
“Nee. Waar iets stopt, begint iets nieuws. Ik vind dat je altijd vooruit moet kijken. Ik was ondertussen al begonnen met C.E.O. Baas van het Vlees in Rotterdam. En startte een samenwerking met Hilton Rotterdam, waar ik een iets toegankelijker bedrijf begon: Joelia (2015-2024). Binnen negen maanden kregen we een ster. Dat was ook meteen het maximale. Het is onmogelijk voor een restaurant met zeventig stoelen om meer sterren te halen. En ik wilde ook vooral een bedrijf waar geld mee verdiend kon worden. En dat hebben we gedaan. Joelia was zeven dagen per week open. In de eerste drie jaar waren we alleen op oud en nieuw gesloten, verder hebben we non-stop gedraaid.”
Wanneer begon het weer te kriebelen aan de culinaire kant?
“Op een gegeven moment kwamen gasten met de vraag of ze de keuken van De Zwethheul weer konden proeven. Toen dacht ik: misschien is dit het moment om twee dagen dicht te gaan en het niveau iets op te krikken. Mensen vonden het leuk, we kregen mooie reacties.”
Toch stopte je daar na tien jaar.
“Ik vind dat een horecaonderneming vernieuwend moet zijn. Als je ergens tien jaar in zit, moet je ook iets nieuws laten zien aan je gasten. En dan bedoel ik niet een nieuwe vitrage of een ander stoeltje, maar echt inhoudelijke vernieuwing. Wilden we Joelia écht goed verbouwen, dan zou dat serieus geld kosten. En toen dacht ik: kan ik dan niet beter iets nieuws beginnen? Ik heb ongelooflijk gewikt en gewogen. Maar uiteindelijk heb ik ervoor gekozen om Joelia te verkopen, met het idee om weer iets nieuws te starten.”
Enter Azurite. Wat was jouw insteek?
“Nog één keer alles geven en me terug knokken naar het niveau waarop ik bij De Zwethheul ben gestopt: twee Michelinsterren en behorend tot de top tien van Nederland.”
Ondernemerschap
Momenteel run jij drie grote bedrijven tegelijk: C.E.O. Baas van het Vlees, Brasserie Lalou en Azurite. Hoe houd je het overzichtelijk?
“Door de juiste mensen aan me te binden, mensen die zelfstandig kunnen draaien. Zoals mijn compagnon Remco Beugelman, C.E.O.-keukenchef Marc Muzerie en mijn dochter, die Lalou draait. Goede mensen op de juiste plek zetten en ze blijven voeden met aandacht en betrokkenheid, zodat zij dat weer kunnen door-vertalen binnen het bedrijf – dat is mijn manier van leidinggeven.”
Je hebt als ondernemer geleerd wat risico betekent. Ben je in de loop der jaren voorzichtiger of juist moediger geworden?
“Voorzichtiger. Ondernemen is eigenlijk niet meer zo leuk als vroeger. Vroeger was het spannender, je was minder bang voor risico’s. Nu denk je meer na, herken je patronen in het ondernemerschap. Ik heb ooit een handtekening gezet – ik woonde toen met mijn vrouw en twee kleine kinderen in een mooi huis – waarin stond dat als het mis zou gaan met de Zwethheul, ik persoonlijk borgstond. Mijn huis was onderpand: als het niet lukte, moest ik het verkopen. Punt. Als je zo’n handtekening hebt gezet, dan ben je voor mij ondernemer en mag je met me praten.”
Deed je dat destijds toen misschien ook vanuit een zekere naïviteit?
“Zeker. Ik stond met mijn hele houwen en hebben garant om mijn bedrijf succesvol te laten zijn. Natuurlijk een risico. Maar ik was 35, vol energie. Je kunt alles nog goedmaken. Je gáát gewoon. Nu ben ik 53, zijn we twintig jaar verder. Als ik nu investeer, doe ik dat met eigen kapitaal. Dat voelt veiliger, maar het maakt de consequenties groter. Als ik een fout maak, zijn de centen weg. En heb ik geen twintig jaar meer om het weer recht te trekken. Dus dat maakt me voorzichtiger. En ook minder explosief. Vroeger zag ik iets, dacht: daar zit geld in — bam, we gaan. Dat was misschien roekeloos, maar ook ongelooflijk leuk.”
Wat zijn de zwaarste lessen die je hebt geleerd in het ondernemen?
“Dat zijn er twee, maar deze staat met stip bovenaan. Toen ik in januari 2009 De Zwethheul overnam, viel nog geen maand later een brief van de Belastingdienst op de mat: een naheffing loonheffingen over december 2008. Formeel was ik niet bij dat jaar betrokken, maar als je de bv overneemt, ben je daar dus toch verantwoordelijk voor. Mijn voorganger keerde zichzelf één keer per jaar uit, in december, met een forse managementvergoeding. Die loonheffingen, ook over zijn hele management, kwamen in één keer bij mij terecht. Wat misschien nog wel het pijnlijkst was: ik had adviseurs om me heen, voor heel veel geld, en niemand heeft gezegd: let op, dit kan gebeuren.”
Wat betekende dat op dat moment voor jou?
“Alles wat ik had, echt alles, had ik tot de laatste eurocent geïnvesteerd in de verbouwing. Ik had geen buffer. En ineens lag er een rekening van 83.000 euro. Ik zat vol in de financiering, met 6 procent rente, en elke maand vaste lasten. Ik dacht: dit wordt een heel kort eigen bedrijf. En ik moet mijn huis uit. Gelukkig heb ik een regeling kunnen treffen met de fiscus. Daarna hebben we keihard gewerkt, alles gedaan om het recht te trekken. Dat is gelukt.”
En de tweede les?
“Die is misschien nog harder: als ondernemer moet je aan jezelf denken. Want dat doet iedereen. Het maakt niet uit hoe goed je bent voor mensen, uiteindelijk denken ze aan zichzelf. Zonder uitzondering. Of je nu je personeel met Kerst een fles wijn geeft of ze samen met hun partner meeneemt voor een weekend Madrid, een maand later zeggen ze net zo makkelijk op. Zonder gesprek. Zonder empathie voor wat een werkgever voor ze heeft gedaan. Nul.”
Hoe komt dat?
“In de horeca heb je harde werkers, maar dat zijn niet altijd de slimste mensen – ik reken mezelf daar trouwens ook toe. Daardoor worden beslissingen genomen zonder overleg. Dan zegt iemand niet: ‘Ik zit niet lekker, er is wat wrijving, kunnen we praten?’ Nee. Dan spreken ze ’s avonds een collega bij een borrel, horen dat ze elders honderd euro meer kunnen verdienen, en de volgende dag zijn ze weg. Terwijl ik die honderd euro ook had kunnen betalen.”
Zie je daarin ook een generatieverschil?
“Zeker. Ik kom uit een generatie van ‘niet lullen maar poetsen’. Waar je werkt, daar leef je, daar verdien je je geld, daar bouw je iets op. Tegenwoordig draait alles om work-life balance. Vier dagen werken, twee keer per jaar op vakantie, de nieuwste iPhone, uit eten in tweesterrenzaken, dure wijnen drinken – maar wel zo min mogelijk werken. Dat schuurt. Omdat die balans zoek is. Luxe willen zonder de bereidheid om daar het werk tegenover te zetten. Het idee ‘waar mijn werk is, daar bouw ik mijn leven’ is voor een groot deel verdwenen. En dat is een harde constatering.”
Nieuw begin
Je zegt: ‘Ik wil nog één keer alles geven.’ Wanneer voelde je dat je terug wilde naar een persoonlijker en intensiever concept?
“Na de verkoop van Joelia heb ik anderhalf jaar niets gedaan. Die periode is cruciaal geweest. In die tijd heb ik de absolute zin teruggekregen om weer op het allerhoogste niveau te werken. Ik ben veel in het buitenland gaan eten. En toen merkte ik hoe ongelooflijk jammer ik het vond dat we met De Zwethheul niet zijn doorgegaan. Dat gevoel bleef knagen. We hebben toen gezegd: als we het nog één keer doen, dan halen we echt alles uit de kast. Een klein aantal couverts (het restaurant biedt plaats aan 24 gasten en beschikt over een private diningruimte voor 16 personen, red.), een extreem hoog niveau en een bedrijf dat volledig in dienst staat van de keuken. Azurite is het resultaat van die hernieuwde honger. Hier streven we na wat we met De Zwethheul niet hebben afgemaakt.”
Spiegel jij je aan andere driesterrenrestaurants?
“Ja, en weet je wat mij opvalt? Als je in Frankrijk eet bij klassieke driesterrenrestaurants als Maison Lameloise, dan word je niet meer verrast door de kwaliteit. Je eet goed, absoluut, maar het is ook niet meer dan dat. Het draait op routine. Als je vervolgens naar Scandinavië gaat en eet bij Frantzén of Geranium, dan proef je ineens weer wat drie sterren écht kunnen zijn. Dan word je wakker geschud. De intensiteit, de precisie, de emotie. Dan kom je jubelend terug. Geprikkeld. Vol energie. En tegelijkertijd denk je: hoe is het in godsnaam mogelijk dat je dit niveau aantikt? Hoe dóén ze dat? Sommige van die bedrijven stijgen eigenlijk boven drie sterren uit. Noem het vier sterren. Als je dit niveau hebt meegemaakt, dan kun je ook eerlijk naar jezelf kijken.”
”Ondernemen is niet meer zo leuk als vroeger. Toen was het spannender, was je minder bang voor risico’s. Als ik nu investeer, doe ik dat met eigen kapitaal”
Hoe zou je jouw eigen keuken dan beoordelen?
“Ik ben f*cking kritisch op mijn eigen keuken. En toch durf ik te zeggen dat we met Azurite, in de korte tijd dat we open zijn, moeiteloos mee kunnen met de top van de éénsterrenzaken. En ook met de mindere tweesterrenzaken. Dat gezegd hebbende, zeg ik dat mijn keuken twee sterren waard is.”
Wat is er nog nodig om dat niveau officieel te bereiken?
“Continuïteit. Het gaat erom dat alles wat we doen, élke dag gebeurt. Dat de saus klopt. Dat het product exact is wat we inkopen. Dat de cuisson perfect is. Dat de service staat. Niet één keer, maar altijd. Die consistentie moet je laten zien.”
Je noemt Azurite je meest persoonlijke project ooit. Op welke manier is dit restaurant méér ‘Mario’ dan al je eerdere zaken?
“Dat begint bij aanwezigheid. In eerdere zaken heb ik veel in de keuken gestaan, maar niet altijd. Bij Joelia waren we zeven dagen open en werkte ik er vijf of zes, en soms zelfs vier dagen. Hier heb ik een harde afspraak met mezelf gemaakt. Het is hetzelfde principe dat Jannis Brevet altijd hanteerde: ‘Als de tent open is, ben ik er. Kan ik er niet zijn, dan blijft de zaak dicht.’ Er draait geen servies zonder mij.”
Waarom is dat zo belangrijk voor je?
“Omdat de tijd voorbij is dat een chef zegt: de gast mag blij zijn dat hij binnenkomt, en als ik er toevallig ben, heeft hij geluk. Als wij substantiële bedragen vragen voor menu’s en wijnen, dan mag de gast ervan uitgaan dat de key person aanwezig is.”
Waarom koos je voor Delft en niet voor Rotterdam, waar je zo’n lange geschiedenis hebt?
“We zitten hier in een heel markant pand: het Huis van Delft. Een nalatenschap van een Delftse inwoner die ik goed ken en die echt iets voor de stad wil betekenen. Dat maakt deze plek bijzonder. Alles wat hier gebeurt, ademt geschiedenis en intentie. En bovendien: als ondernemer zie ik ook dat de top van de horeca in Rotterdam niet elke avond vol zit. Zet je alle sterrenzaken op een rij en wil je vanavond ergens eten, dan is er bijna altijd wel plek. Misschien is die stad een beetje te druk voor zoveel topzaken. Dan ga je nadenken. En toen kwam dit pand voorbij. Ik was adviseur van de horeca in de plint van het Huis van Delft. Ondertussen ben ik in deze straat gaan wonen. Ik loop letterlijk heen en weer tussen mijn huis en Azurite. Elke dag open ik hier voor de schoonmaker. Ik ga niet altijd als laatste weg, maar ben er wel elke avond tot en met het dessert.”
Het interieur is minimalistisch. Waarom die keuze?
“Mijn eerdere zaken hadden uitgesproken, bijna ‘in-your-face’ interieurs. Hier wilde ik het tegenovergestelde: volledige ingetogenheid, alles ondergeschikt aan het bord. Het bord moet hier de muziek maken, de sfeer bepalen. Het interieur mag nooit concurreren met wat er op tafel gebeurt. Dat vertaalde zich in een minimalistisch ontwerp, met gebruik van roestvrij staal, beton en hout, waardoor het rustig oogt, maar wel warm en gelaagd blijft.”
Een bezoek aan Hamburg is onverwacht bepalend geweest voor de keuzes hier. Vertel.
“Mijn vrouw en ik moesten halsoverkop naar Hamburg, omdat mijn schoonvader daar een hersenbloeding had gehad. Juist in die dagen zaten we midden in de beslissende fase voor dit restaurant: servies, glaswerk, bestek – alles lag nog open. Die avond aten we bij een tweesterrenzaak in Hamburg. Ik had vooraf een heel duidelijk plan. Ik wilde werken met servies van Hering Berlin en had een uitgewerkt idee over hoe de tafel eruit moest zien. Maar toen ik daar zat, keek ik naar tafel… en zag letterlijk mijn eigen plan. Het glaswerk, de borden, het bestek, de tafelschikking, het kaarsje: alles was zoals ik het in mijn hoofd had. Ik dacht: als zij dit hebben, dan hebben straks nog drie andere restaurants dit ook. Dat wil ik niet. Dus ik heb alles afgebeld. Toen we terug in Delft waren ben ik naar De Koninklijke Porceleyne Fles gereden en heb gezegd: ‘Ik wil met jullie samenwerken. Wat kunnen we voor elkaar betekenen?’”
Dat werd Delfts blauw.
“Handgeschilderd Delfts blauw is schreeuwend duur. Dus we hebben een combinatie gemaakt: een aantal speciaal voor ons gemaakte stukken, een aantal items uit hun bestaande collectie en een aantal onderdelen die we samen hebben aangepast. En dat zie je nu terug op onze tafels. Alles. Zelfs de servetringen zijn speciaal gemaakt, met de A van Azurite erin. Dat maakt de tafel uiteindelijk net zo persoonlijk als de keuken.”
Aan elk detail is gedacht.
“En elk detail draagt bij aan het verhaal dat we willen vertellen. Voor ons begint dat bij de amuses. Die zijn een ode aan het Nederlands erfgoed. Nederlandse ingrediënten, bereid op onze manier, geserveerd op Delfts blauw. We beginnen fris en pittig en eindigen ziltig. Alles is net een tikje te veel, zodat je scherp wordt gezet. Daarna volgt een bordje haring met daarop een Delftsblauwe steur. Elk gerecht neemt je mee in ons verhaal. En dat hele verhaal klopt. Het staat als een huis…”
…het Huis van Delft!
“In een ideale wereld begint de ervaring van Azurite aan de andere kant van het pand. Daar staat een kunstwerk van Studio Job, dat het verleden, heden en de toekomst van Delft vertelt. Vanuit dat verleden zouden wij het eerste gerecht kunnen serveren. En in de toekomst? Daar werken we aan iets met Calvé-pindakaas, hier in Delft ontwikkeld in 1948. Hoe mooi is het om zo’n icoon op een gastronomische manier opnieuw te interpreteren? Daarna ga je door naar de Innovation Gallery in het pand (waar partijen als de Gemeente Delft, TU Delft, Royal Delft, TNO en het Reinier de Graaf Gasthuis zich presenteren, red.), waar je een innovatief hapje eet, bereid met een nieuwe techniek. Pas daarna kom je hier, aan de bar, waar het verhaal zich verder ontvouwt. Als wij dit voor elkaar krijgen, samen met de pandeigenaar, dan wordt het restaurantbezoek écht uniek. Maar dat is vooralsnog toekomstmuziek.”
Terug naar het heden. Gerechten zoals de ‘Likkepot 2.0’ geven klassieke smaken een nieuw jasje. Past dat in de filosofie van ‘altijd weer beter worden’?
“Alles wat we hier doen, ligt simpelweg hoger dan vroeger. Sterker: ik denk dat dit het hoogste niveau is waarop ik ooit heb gekookt. Dat begint bij de producten. Waar ik ooit werkte met Canadese kreeft, werken we hier uitsluitend met Europese kreeft. Die is mooier, verfijnder – en aanzienlijk duurder. Het zit hem niet alleen in het inkopen, maar ook in de behandeling. Neem ree. Bij Parkheuvel kochten we er tien tegelijk, fileerden ze, vacumeerden alles en werkten er dagen mee door. Vacumeren betekent altijd dat er vocht, bloed of vleessap vrijkomt. Nu pakken we de reeruggen in vezeldoekjes, zodat het vlees volledig droog blijft en perfect kan bakken. Dat soort ogenschijnlijk kleine ingrepen maken een enorm verschil op het bord. Hetzelfde geldt voor sauzen. Bij De Zwethheul deden we soms wel een week met dezelfde champagnesaus. Hier maken we hem elke dag vers. Punt. Verbetering stopt nooit. Op het moment dat je denkt dat iets uit-verbeterd is, sta je stil. Dan ga je koken op routine, en dat is altijd een niveau lager. Je moet voortdurend naar de volgende stap kijken. Steeds opnieuw kijken waar het beter kan. Zo blijf je groeien.”
Grote passie, grote collectie
Waar is jouw passie voor wijn begonnen en hoe heeft die zich ontwikkeld?
“Die passie ontstond tijdens mijn opleiding. Voor een werkstuk moesten we een wijngebied in Bordeaux uitdiepen. Ik koos Saint-Émilion en raakte gefascineerd door het hele systeem van classificaties, de hiërarchie, de verhalen achter de wijnmakers. Ik maakte een uitgebreid werkstuk en kreeg er een 9,5 voor. Dat was het moment waarop het zaadje definitief werd geplant. Vanaf toen ben ik wijn gaan sparen. Op mijn veertiende, vijftiende werkte ik als afwasser in de horeca. Al het geld dat ik verdiende, ging rechtstreeks naar wijn. Die dronk ik nog niet, dat mocht natuurlijk niet, dus alles bleef liggen. Toen ik achttien werd, had ik een collectie opgebouwd van wel honderd, honderdvijftig flessen. Mijn moeder moest regelmatig met me mee naar de groothandel in Amsterdam. Ik kon daar eindeloos in de wijnkelder dwalen: neem ik die fles van tachtig gulden of toch die van vijfentachtig? Voor mijn moeder was het om gek van te worden, haha.”
Die passie is inmiddels uitgegroeid tot een collectie van zo’n twaalfduizend flessen.
“Bij de verkoop van mijn bedrijven heb ik de wijncollectie nooit mee-verkocht. Wijn was geen inventaris, maar identiteit. Al op school, toen de boeken van Hubert H. Duijker verschenen over de grote wijnen van Bordeaux en Bourgogne, wist ik het zeker: als ik ooit een eigen restaurant zou hebben, dan wilde ik alle grands crus uit die boeken op mijn wijnkaart. Inmiddels zijn ze allemaal in bezit en kunnen ze daadwerkelijk worden geschonken.”
Wat zegt zo’n wijnkaart over een restaurant?
“Alles. Als gast zie je eraan hoeveel passie er in een bedrijf zit en hoeveel moeite er wordt gedaan om die wijnen überhaupt te bemachtigen. En wie zoveel moeite doet voor wijn, doet dat ook voor het eten, het interieur, het totaalplaatje.”
In hoeverre inspireert een specifieke wijn je bij het creëren of verfijnen van een gerecht?
“Niet. En misschien is dit een gevaarlijke uitspraak, maar ik ben af en toe wel een beetje klaar met jonge sommeliers die eindeloos praten over dé perfecte wijn-spijscombinatie. Dit erbij, dat erbij, en samen wordt het dan magisch. Ik denk dan: ik heb in mijn leven zóveel gegeten en gedronken, laat mij nou gewoon een gerecht kiezen waar ik zin in heb, en daar een wijn bij nemen die ik op dat moment wil drinken. Om een wijn te moeten drinken waar ik eigenlijk niet van houd, omdat die zogenaamd zo goed zou combineren… daar word ik soms doodmoe van. Dus bij rood vlees drink ik met liefde een grote witte Bourgogne.”
Je noemt jezelf een ‘Bourgogneman’. Is er één fles die voor jou een gevoel of herinnering samenvat?
“Ja, dat is Domaine d’Auvenay van Lalou Bize-Leroy, ‘le Grande Dame van Bourgogne’. Zowel mijn hond als mijn brasserie zijn naar haar vernoemd. Als je haar wijnen proeft, herken je onmiddellijk het DNA. Of het nu een Bourgogne Aligoté is of een Chevalier-Montrachet. Een paar van die wijnen heb ik op heel bijzondere momenten mogen drinken. Eén daarvan staat me nog glashelder bij. Met mijn compagnon, aan de bar, in mijn eigen restaurant. Het was vlak nadat we De Zwethheul hadden gekocht. We hadden een fles Criots-Bâtard-Montrachet van Domaine d’Auvenay meegenomen en die daar opengetrokken. Een wijn die vandaag de dag vijftien- tot twintigduizend euro waard is. We zaten daar met z’n tweeën, aten een paar vleesvoorgerechten, dronken die wijn. Die Criots-Bâtard, aan de bar, met mijn compagnon, dat is een herinnering die blijft. Zo’n fles die je niet alleen proeft, maar onthoudt.”
Je hebt ook een whiskybar hierboven. Zakken gasten graag door?
“Dat gebeurt nog niet heel veel. Maar de whiskybar draagt wel bij aan de totale beleving. We nemen alle gasten mee op een tour door het bedrijf, en zo komen ze ook in de whiskybar. Niemand verlaat die ruimte zonder whisky te hebben geproefd. Niet als een shot, maar als een gerecht: geïnfuseerde appeltjes, een vleug whisky, Hollandse garnalen en een saus waarin die whisky terugkomt. En dan zie je het gebeuren: mensen glimlachen.”
Jij promoveert een etentje tot een enorme belevenis.
“Je komt hier niet binnen om drie uur aan dezelfde tafel te zitten. Je begint aan de bar, gaat naar boven, beweegt door het pand… Je wordt meegenomen in een andere wereld. En die wereld ís Azurite.”
Grand finale
Je zegt dat Azurite voelt als een finale, maar ook als een nieuw begin. Wat hoop jij dat dit restaurant nalaat in de Nederlandse gastronomie?
“Ik hoop dat het de waardering krijgt die het verdient. Dat mensen zeggen: het was ongelooflijk goed. Dat ze het gevoel hebben dat ze een ultieme eetervaring hebben gehad. Jezus, het is lang geleden dat ik zo lekker heb gegeten, dat ik zo’n leuke avond heb gehad. Dat is waar ik op hoop. Ik zal nooit zeggen dat mensen hier de beste maaltijd van hun leven hebben gegeten. Dat vind ik te groot, te absoluut. Mensen reizen de wereld over, eten in de beste restaurants. Ik wil mezelf niet vergelijken met driesterrenzaken waar ik enorm tegenop kijk. Maar wat ik wél durf te zeggen: hier eet je echt goed. Sterker nog: dat weet ik zeker. En als mensen kunnen plaatsen wat we hier doen, als het voor hen een betekenisvolle plek krijgt, dan is mijn missie geslaagd.”